Industrieunternehmen sind auf das Zeitalter der „Digital Natives“ noch nicht vorbereitet.
Die meisten Industrieunternehmen sind noch nicht für das Zeitalter der „Digital Natives“ gerüstet, wie eine aktuelle Benchmarking-Analyse der auf Kundenmanagement, Marketing und Vertrieb spezialisierten Strategieberatung KEYLENS zeigt. In einigen B2B-Branchen verfolgen nicht einmal zehn Prozent der Unternehmen eine ganzheitliche Online-Marketingstrategie, die das Potenzial von Social Media nutzt. Doch es geht auch anders, wie einige Erfolgsbeispiele zeigen.
Der Großteil der Industrieunternehmen denkt und arbeitet noch in klassischen Offline-Strukturen. Online-Marketingstrategien mit Web 2.0 spielen bislang laut KEYLENS kaum eine Rolle. Die Unternehmen nutzen das Web immer noch als „digitales Schaufenster“ und zur Einweg-Kommunikation. Strukturen und Ansätze für einen digitalen Dialog mit Kunden und anderen Zielgruppen sind nur selten vorhanden. „Die Gründe liegen vor allem in historisch gewachsenen Interaktionsprozessen und einem traditionellen Kundenverständnis“, erklärt Dr. Stephan Schusser, Managing Partner bei KEYLENS und Autor der Analyse. „Doch Kunden- und Marktmechanismen befinden sich in tief greifendem Wandel. Es gibt deshalb dringenden Handlungsbedarf.“
Die KEYLENS-Untersuchung ergab, dass in den mehr als 70 untersuchten Industrieunternehmen insgesamt wenig aktuelles Wissen über Social Media vorhanden ist und Online-Tools nur sehr eingeschränkt eingesetzt werden. So nutzen beispielsweise weniger als drei Prozent der Unternehmen aus den Bereichen Bau und Architektur Blogs. Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen setzt Podcasts oder Videostreams in der Kundenkommunikation ein. „Häufig prägt nach wie vor der sich durch Autobahnstaus kämpfende Außendienstmitarbeiter das Bild“, so Schusser.
Social Media ist kein Exklusivinstrument der Konsumgüterindustrie
Den Einwand, dass Social Media Tools wie Blogs, Wikis, Twitter, oder webbasierte automatisierte Contact-Center lediglich für die Konsumgüterindustrie relevant sind, weist Schusser zurück: „Wir sehen insgesamt großes Potenzial, durch Online-Aktivitäten die Effektivität und Effizienz der Prozesse zu steigern und eine stärkere Kundenbindung und Kundenloyalität zu erreichen.“ So könnte beispielsweise in der Bauindustrie den Bedürfnissen von Architekten und Planern mit integrierten Online-Planungslösungen wesentlich besser Rechnung getragen werden. Auch sich selbst organisierende und vom Anbieter lediglich moderierte Experten-Communities können großen Mehrwert stiften.
„Es gibt unter den B2B-Unternehmen durchaus Hidden Champions, die das Potential der Interaktivität bereits intensiv nutzen und sich auch im Hinblick auf die Usability des Web-Angebots mit den führenden B2C-Anbeitern messen können“, sagt Schusser. Dazu gehören beispielsweise mittelständisch strukturierte Unternehmen wie Heiztechnik-Spezialist Viessmann oder Bosch sowie große Blue Chips wie das IT-Unternehmen IBM. „Die kreative und effiziente Nutzung des Webs in der Interaktion mit Zielgruppen ist weniger eine Frage der Branche als des Blickwinkels auf das Kunden-, Partner- und Mitarbeitermanagement“, so Schusser.
Der Weg zur Top-Performance im Web 2.0
Will ein Industrieunternehmen seine kundenorientierten Web-Aktivitäten ausbauen, sollte es keine „Website-Kosmetik“ betreiben. „Wir sprechen von einer Web Enabling Strategy, weil eine weit reichende Anpassung der Prozesse und Strukturen erforderlich ist, um ein tragfähiges, effektives und zukunftsorientiertes Modell aufzubauen. Die angepasste Website ist lediglich das letzte Glied in diesem Prozess“, betont Schusser. Vielmehr sollte ein Unternehmen sich an folgenden fünf Grundüberlegungen orientieren:
1.) Analyse der Kundenbedürfnisse
Wie sehen Arbeitsabläufe und Anforderungen der Kunden – etwa im Hinblick auf Support-Bedarf oder Schulungen – aus?
2.) Benchmark der Wirkungs- und Funktionsweisen von Social Media
Mit welchen Web 2.0 Tools, etwa Experten-Foren oder Live-Webinaren, lassen sich Kundenbedürfnisse am Besten befriedigen?
3.) Akzeptanz einer offenen Response
In welchem Umfang ist man bereit, offene Mehrweg-Kommunikation und damit unter Umständen auch offene Kritik zuzulassen?
4.) Berücksichtigung des Zeitfaktors
Ist man bereit, dem Projekt Zeit zu geben? Effiziente Nutzung von Social Media- Kanälen erfordert eine „kritische Masse“ und hat damit einen mittelfristigen Zeithorizont.
5.) Integriertes Multi-Channeling
Der Einsatz von Social Media impliziert keinen Ausschluss klassischer Kommunikationskanäle, sondern einen zielgruppenoptimierten und ausgewogenen Mix aus unterschiedlichen Kanälen.
Wie bei jedem Strategieprojekt, sind auch bei der Planung einer Web Enabling Strategy die Kosten und der Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette die zentrale Rahmenbedingung: „Wenn die Kosten für die Online-Aktivitäten pro Kunde bei qualitativer Gleich- oder Höherwertigkeit geringer ausfallen als Offline, sollte auf jeden Fall gehandelt werden“, schließt Schusser.
KEYLENS Management Consultants ist die Strategieberatung für marktorientierte
Unternehmensführung. KEYLENS wurde im Jahr 2000 durch erfahrene Strategieberater und Praktiker aus renommierten Unternehmen gegründet, um eine neue Qualität in der Unterstützung von Unternehmen zu bieten. Mit einem Beratungsfokus auf Marketing-, Vertriebs- und Kundenmanagement unterstützt KEYLENS internationale Konzerne bis hin zu mittelständischen Unternehmen bei der Entwicklung marken- und kundenzentrierter Geschäftsmodelle. Zentrale Beratungsziele sind dabei überlegenes Wachstum und Profitabilität durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
Zusammen mit dem Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM®) von Prof. Dr. Christoph Burmann an der Universität Bremen betreibt KEYLENS das „Forschungszentrum für marktorientierte Unternehmensführung“ mit dem Ziel, innovative und effektive Managementansätze für die Unternehmenspraxis zu entwickeln.
KEYLENS ist mit Büros in Düsseldorf, München und Bremen vertreten und beschäftigt derzeit 25 Berater. Managing Partner von KEYLENS sind Archibald Graf von Keyserlingk, Dr. Peter B. Lensker, Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan W. Schusser.
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